Stifte et digitalt bureau.. af freelancere.. for SCALE UPS? Er du helt sikker? Altså,.. er der ikke nok bureauer derude?
Min ven, hvis jeg fik en femmer for hver gang, jeg har svaret “nej, men…”, …så kunne jeg have købt mig en middag på Noma med 54 retter, vinmenu (og måske en lapdance af Redzepi som særbestilling - hvem ved?)
For svaret er entydigt ’NEJ’, - for der er virkelig mange digitale bureauer derude.
Men i mit svar følger der også et ‘men’. For selvom markedet er oversvømmet med bureauer, er kvalitetsforskellen så markant, at den næsten ikke kan overdrives.
Som det ene yderpunkt har vi toptier konsulenthuse, der leverer fremragende arbejde – ren rocket fuel! 🚀🤘 (…at fakturaen bagefter kan give selv hærdede CFO’er tics i øjenkrogen er anden sag)
I den anden ende finder vi – lad os være diplomatiske – “tvivlsomme” aktører, der sælger skabelonløsninger med lange bindingsaftaler. Uden skam i livet kalder de det ’skræddersyet’ til din virksomhed.. Man tager sig til hovedet 🤦♂️.
Jeg har interviewet, researchet og talt med mange virksomheder, der har haft bureauer tilknyttet indenfor de sidste 12 måneder – bureauer, der ligger sig til venstre, højre og i midten for yderpunkterne beskrevet.
Og gud.. hvor er variationen i service, leverance og fleksibilitet enorm.
Det er i dette spændingsfelt, at du finder mit svar på spørgsmålet “Hvorfor stifte endnu et bureau?”
Jeg har set, hvordan SMV’er, der vil vækste deres digitale og kommercielle områder, bliver låst i en bureaustruktur, der ikke er designet til dem:
- For store til at nøjes med vanilla- og skabelonløsninger og silo-aktiviteter, der ikke tænkes ordentligt ind i forretningen.
- For små til at blive prioriteret hos topbureauer, hvor forståelse for din forretning typisk går hånd-i-hånd med store budgetter.
Dét er problemet, vi har set. Dét er behovet Scale vil udfylde.
Så ”Hvorfor endnu et bureau?” - hermed besvaret 🎤✊🖐️💥
Hvis du er nysgerrig på reflekteret kritk af bureauers ansvar, og overvejelser om skillevejen virksomheder med vækstambitioner ofte står ved – Go’ læselyst.
Fra udbrændt funktionær til stifter af bureau
Hvis du ikke er interesseret i at læse om min personlige motivation, så kan du bare hoppe videre til næste afsnit. Intentionen er at give lidt personlig kontekst for mine refleksioner.
Mens jeg skriver det her en juni aften, bliver jeg samtidig mindet om, at der er nu gået et år. Et år siden jeg forlod jobbet som produktchef. Et helt år som solo-selvstændig.
Perioden som indsigterne i opslaget her dækker over + et par måneder + 13 år i det digitale game.
Vi starter med muren.
Jeg har i mange år danset ambitiøs limbodans i mit arbjedsliv.
Til at holde limbo-stangen havde vi min funktionærrolle i den ene side – og mine aktiviteter som selvstændig erhvervsdrivende i den anden.
Som man synger i limbo: 🎵 ”Hvor lavt kan du gå?”🎵
Åbenbart ret lavt. Jeg passede ikke på mig selv. Jeg blev ramt af udbrændthed – og jeg var langt nede. Jeg håber af hele hjertet, at det ikke sker for dig.
Min nedtur sendte mig i et andet slags limbo – hvor lærredet pludseligt er hvidt, og overvejelser og reflektioner tegner omridset af en ny plan.
Det her er ikke en historie om at føle sig udbrændt, så jeg skal spare jer for detaljer om recovery. Det eneste jeg vil fremhæve, er det positive, der kan komme ud af det, når livet stikker én en lussing.
Det var en brutal opvågning - men måske også en gave forklædt som krise.
Jeg begyndte at reflektere over, hvad der egentlig skabte værdi i mit arbejdsliv – og hvad der drænede energi.
Jeg indså, at det ikke var selve arbejdsmængde eller urealistiske målsætninger, der tærrede på kræfterne.
Det var et strukturelt problem, der gjorde det næsten umuligt at levere den kvalitet, jeg vidste var mulig. Og et inderligt ønske om at finde ægte mening i det, jeg bruger min tid på.
Jeg vil ikke udlevere tidligere arbejdspladser. Derfor beskriver jeg det strukturelle problem herunder i overordnede linjer.
Det strukturelle problem for en produktchef
Det handlede ikke om evner eller vilje. Teamet var motiveret – og nogle af de dygtigste hoveder, jeg har arbejdet sammen med.
Problemet var en grundlæggende modsætning mellem, hvad der kræves for at skabe fremragende digitale produkter, og hvordan organisationer i udvikling typisk er struktureret.
Ledelsen forventer resultater på niveau med store virksomheder – men uden at ville investere tilsvarende.
“Kan vi ikke gøre som Mærsk eller Novo?” bliver efterfulgt af “Men det må ikke koste mere end 325.000 kr.” afsluttet med ”og det skal være færdigt om tre måneder.”
Som projektleder i dén situation har du ansvaret for at drive digitale projekter, der skal skabe vækst, transformation og forbedret drift - men mangler ressourcerne til at gøre det ordentligt.
Her står du - fanget mellem store ambitioner og begrænsede ressourcer.
Du ved præcis, hvad der skal til for at skabe et fremragende produkt (om det så er version 1, 2 eller 3). Du planlægger efter best practice, du følger med i trends, du har visionen.
Men vigtigst af alt. Du ved, at opgaven kræver specialistviden og kompetencer, der ikke findes in-house.
Når forventningerne til projektet samtidig balancerer på et knivsæg mellem ambitiøst og urealistisk, så står man rundt med følgende problemstilling i hovedet:
Jeg har ikke budget til at hyre de bedste bureauer. Og jeg har ikke mulighed eller mandat til at bygge det optimale udviklingsteam.
Så hvad gør du? Du går til bureauerne!
De store konsulenthuse ser dit budget og svarer: “Vi kan ikke levere den ydelse for det beløb”.
De mindre bureauer er ivrige efter at få opgaven, men du ved inderst inde, at de ikke har kompetencerne til at løfte den.
Som produktchef står du med ansvaret for at hente kompetencer, men indser efterhånden, at mulighederne er begrænsede.
Så hvad gør du? Du ansætter!
Her er det, at produktchefer vender sig mod ansættelser. “Hvis bureauerne ikke kan hjælpe os, må vi bygge kompetencerne internt,” tænker du. Og det lyder fornuftigt – på papiret.
Som funktionæransat produktchef har du sjældent mandat til at ansætte et helt team af specialister. Du får måske lov til at ansætte én eller to nøglepersoner. Og så begynder problemerne.
For det første er det næsten umuligt at finde én person, der mestrer alle de kompetencer, du har brug for. Skal du prioritere UX-design? Frontend-udvikling? SEO? Content? Design? Du ender med at ansætte en generalist, der kan lidt af hvert – men ikke er dyb ekspert i noget.
For det andet skaber du et strukturelt problem, der vil forfølge dig i årevis. Lad os sige, at du ansætter en dygtig frontend-udvikler til at bygge jeres nye website. Seks måneder senere står websitet færdigt. Hvad skal udvikleren så lave? Du har nu en fuldtidsansat specialist, men kun et deltidsbehov for vedkommendes kompetencer.
Som produktchef står du nu med valget mellem at fyre en medarbejder, du lige har ansat – med alt hvad det indebærer af dårlig stemning og tab af viden – eller at finde opgaver, der måske ikke skaber reel værdi, men som kan retfærdiggøre stillingen.
Lidt om at jonglere mellem drift og projektudvikling
Som produktchef har du ansvar for at vedligeholde eksisterende produkter og udvikle nye - en balanceakt, som kræver helt forskellige tilgange og kompetencer.
I store virksomheder sker jongleringen ofte ved at have separate teams til drift og innovation. Eller også udvælges enkelte som specialister og dedikeres med fuld fokus til et udviklingsprojekt.
Problemet er bare, at de fleste SMV’er eller scale-ups ikke har den luksus.
Her skal du jonglere drift og innovation med det samme team (og måske endda med de samme personer) i en anspændt vekslen mellem over- og underhåndskast.
Skrækscenariet er, at de profiler, der blev ansat til at skabe reel udvikling, ender med at bruge en stor del af deres tid på drift. Udviklere, der skulle bygge nye features, bruger dagen på at fikse bugs i legacy-systemer.
Og dig, kære produktchef - bruger mere tid på at slukke brande og holde møder end på at tænke strategisk, taktisk og opperationelt.
Hvis scenariet bliver en realitet, kan det langsomt - men sikkert - dræne energi og motivation fra teamet.
Som produktchef ender du i en ‘spread too thin’-situation, hvor du er nødt til at strække teamet længere, end der egentlig er hensigtsmæssigt.
Det går ud over produktet – men endnu værre: Du risikerer, at medarbejderne ikke længere kan se sig selv i arbejdet. Du har forsøgt at få enderne til at mødes, men undervejs er både fokus og følelsen af mening gået tabt for dine medarbejdere.
Den slags demoralisering gør det svært at fastholde de dygtigste i længden.
Lidt om scale ups og bureauers salgsretorik
Jeg har ikke bevis for påstanden, men jeg vælger alligevel at vove pelsen:
“Mange produktchefer i SMV’er og scale-ups har kun i begrænset omfang erfaring med at købe bureauydelser for hundredtusindvis af kroner.”
Hvis du tager dig selv i at nikke genkende til det, så har du måske også stillet dig selv følgende spørgsmål som led i en købsproces:
- Hvad er rimeligt at forvente af et bureau?
- Hvordan evaluerer man kvaliteten af bureauets arbejde?
- Hvilke spørgsmål skal jeg stille for at opdage ubekendte?
- Hvilke referencer skal jeg tjekke?
- Og hvilke advarselstegn skal jeg være opmærksom på?
Viden er magt | manglende viden er afmagt - og i købsdialog med bureauer er dette bestemt ingen undtagelse.
Afmagten ligger i at drukne i en tsunami af buzzwords og flotte præsentationer, hvor bureauer lover resultater, de ikke kan garantere, og hvor standardløsninger pakkes ind som “skræddersyede strategier”.
Som produktchef står du med ansvaret og skal træffe en kvalificeret beslutning. Men når manglende erfaring møder bureauernes salgsretorik, svarer det til at købe en bil uden at vide, hvad en motor er.
Seriøse bureauer kunne vinde meget på at udfordre kunden og tage mere ansvar - så løsningen aldrig bliver for løsningens skyld - men fordi løsningen giver mening for forretningen.
Det gode bureau er mere end en leverandør
Det er min klare holdning, at det gode bureau er mere end bare en leverandør. Det gode bureau er klar til at udvide sin stakeholder-rolle og går til opgaven som projektleder.
For bureauet har ekspertisen og overblikket og skal dermed være dit værn mod at investere i noget, der ikke giver afkast - vise et reelt ønske om at se dig lykkes.
At vækste kræver commitment - og bureauet skal hjælpe kunden med at committe til modige beslutninger.
Som produktchef har du brug for et bureau, der kan hjælpe dig med at overbevise ledelsen om, at den ambitiøse løsning er den rigtige. Det gode bureau går med dig ind i løvens hule (bestyrelsesmødet), står på mål for investorernes spørgsmål og leverer argumenterne, dataen og business casen.
Lidt om rammer og benspænd i organisationer
I etablerede organisationer har du som produktchef ikke altid frit valg, når det kommer til værktøjer og samarbejdspartnere.
Over tid tilegner virksomheder sig processer, politikker og præferencer. Afhængigt af perspektiv og situation kan disse blive til rammer - eller benspænd for produktchefen.
- Du kan være begrænset af de muligheder, indkøbsafdelingen har godkendt.
- Du kan blive begrænset af at følge en budgetcyklus, der måske ikke følger timingen med projektet.
- Måske skal resultaterne måles og rapporteres i et format, som ledelsen foretrækker – og ikke nødvendigvis de mest meningsfulde metrikker.
Lidt provokerende kan man sige, at man kan være begrænset af sin egen loyalitet.
Det kræver sin mand/kvinde som produktchef at turde sige til ledelsen: “Det her projekt kommer til at fejle, fordi vi ikke investerer nok ressourcer” Eller “Det bureau, vi har valgt, er inkompetent, men det var dem, vi havde råd til”
Som en del af en organisation kan din loyalitet være delt. Du vil gerne skabe fremragende produkter, men du vil også gerne beholde dit job.
Og når disse to mål kommer i konflikt, er det sjældent produktet, der vinder.
Fractional work | Lad mig høre jer sige “wup! wup!” - (nåå ikke..)
Fractional work 🫶 I teorien kunne det være løsningen på mange af de problemstillinger, vi har været inde på. Men som det ofte er tilfældet, så er der langt mellem teori og praksis.
Til de uindviede er fractional work en arbejdsform, hvor en højt specialiseret person – typisk en med ledererfaring eller en specialist-rolle – arbejder for en virksomhed på deltid eller projektbasis, uden at være fuldtidsansat.
Tanken er, at det giver dig adgang til topkompetencer uden de strukturelle begrænsninger ved fastansættelser, da samarbejdet foregår som en ekstern ydelse.
Det giver fleksibilitet til at skalere op og ned efter behov - og mulighed for at fokusere ressourcerne der, hvor de skaber mest værdi. (en Harvard Business Review artikel viser at fractional work modellen er vækstet flere tusinde procent siden COVID19)
Men selvom fractional work både er fleksibelt og effektivt, så er det desværre også et nichekoncept, som mange SMV’er endnu ikke forstår eller har adgang til.
Og som funktionæransat produktchef har du måske ikke mandat til at implementere en så radikal anderledes måde at arbejde på.
- HR-afdelingen foretrækker fastansættelser, fordi.. ja, det er det, de kender.
- Økonomifunktionen foretrækker forudsigelige budgetter, ikke fleksible ressourceallokeringer.
- Og ledelsen vil have kontrol og ejerskab - ikke et tilknyttet netværk af eksterne specialister.
Det er skruen uden ende - så du må nøjes med at drømme videre om fractional work som en mulighed, imens du kæmper med realiteterne af fastansættelser og bureausamarbejder, der måske ikke fungerer optimalt.
Tænk engang, hvis du som produktchef kunne sammensætte et team af seniorspecialister, der arbejder præcis det antal timer, du har brug for. En UX-designer to dage om ugen. En frontend-udvikler på fuld tid i tre måneder, derefter på deltid. En SEO-specialist ti timer om måneden.
Jeg ved det - det er næsten for godt til at være sandt. Næsten.
Scale | Et digitalt bureau af selvstændige specialister
Hvis du er nået hertil.. Wauw! 👏 Tak for tålmodigheden.
Og tak fordi jeg måtte dele nogle tanker om det strukturelle problem, som vi i Scale vil være et svar på.
Vi forstår, at SMV’er og scale ups har brug for topkompetencer, men ikke nødvendigvis på fuld tid. Vi forstår, at marketingafdelinger og produktchefer har brug for en partner, der tager medansvar for resultatet – ikke bare en PowerPoint leverance og en faktura. Vi forstår, at udvikling kræver specialister, der arbejder sammen mod et fælles mål – så driftsfolk og dygtige generalister kan tage det videre i selve virksomheden, og forretningen kan vokse.
Scale Agency er bygget på idéen om, at give SMV’er og scale-ups adgang til samme niveau af ekspertise som store virksomheder, men i en model, der passer til deres virkelighed og budget.
Over årene har vi set igen og igen, hvordan kvalitet naturligt øges, effekt maksimeres og deadlines bliver nået, når selvstændige specialister samarbejder og dedikerer sig i et projekt - med hver deres fokus på værdikæden, adskilt fra den daglige drift = kun ét fokus.
- uden overhead, uden bureaukrati. Et svar på det strukturelle problem, jeg selv har oplevet på egen krop.
Så har verden brug for endnu et bureau?
Svaret er nej. Der er ikke brug for et endnu et bureau i klassisk forstand. Der er brug for en ny tilgang, som passer til den virkelighed SMV’er og Scale ups befinder sig i.
Hvis du også har oplevet disse strukturelle problemer som produktchef – hvis du også har følt dig fanget mellem store ambitioner og begrænsede ressourcer – så vil jeg meget gerne høre om din situation eller historie.
Måske har jeg et par erfaringer, du kan trække på - det må samtalen vise. 😉
Til gengæld er jeg overbevist om, at vi kan inspirere hinanden ift. udvikling af digitale produkter for SMV’er og scale-ups. 📈🚀
God dag derude 👋 og god arbejdslyst! 👟🏃♂️➡️